身披后股權風暴的塵埃，11月21日，萬科董事會主席、首席執(zhí)行官郁亮接受新華社采訪時表達的觀點引發(fā)了全行業(yè)關注，但人們只關心他所說的“高速擴張期過后，中國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)到了危急關頭”。

在這篇新華社的報道內(nèi)容里提到一個細節(jié)：在深圳萬科總部，一場影響更為深遠的改革在加速推進，萬科構建“共創(chuàng)共享”的事業(yè)合伙人制度，其核心理念是，在股東沒有獲得足夠收益之前，事業(yè)合伙人的投資將沒有回報。

租賃業(yè)務與給予股東足夠回報，這是一道無法匹配的題目，對于住房租賃業(yè)務，整個房地產(chǎn)行業(yè)還處于起步與摸索的過程，回報率低眾所周知。如無必要、勿增實體，郁亮頻頻提到回報股東利益，想必有來自背后的管理刺激與重力。

既然要最大化回報和取悅股東，又要響應政策開展住房租賃業(yè)務，又要激活內(nèi)部員工的奮斗精神，必然會涉及一個問題——如何重塑企業(yè)文化，或者如何保持公司的文化基因，對于這家3萬多人的企業(yè)而言，是一項重大考驗。

最危險的是，為最大化回報股東，公司雖然極力創(chuàng)新，愿景也貌似清晰。但這種股東至上所進行的各種延展性、靈活性的商業(yè)實務，如何讓戰(zhàn)略不異形？

當然，我們從過往里知道，郁亮對戰(zhàn)略不以為然，他就說過：“當年一家房地產(chǎn)公司，連保安都知道他們老板的戰(zhàn)略，后來還是沒有成功?！彼岬米畈簧俚囊痪湓捠牵寒敽棉r(nóng)民種好地。

這個認識沒有錯，單一行為上，當好農(nóng)民種好地是本分也是責任。問題是，作為一家公司，是一個有機組合的組織，而非一個獨立的農(nóng)民單元。

別忘記了，不管是商業(yè)模式，還是管理模式，都無法代替戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的意義就在于一個組織里面，人人都知曉。如果人人都不清楚航向，大家的向心力從何而來？大家只知道為大股東們而做奮斗者，合伙人的投資反而只是擁有劣后高風險而無劣后高收益。

這里，不得不說房地產(chǎn)行業(yè)流行的跟投型合伙人制度以及共享制度，不管怎么去賦予光環(huán)，本質(zhì)上就是追求利潤。目前行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的現(xiàn)象是，跟投與共享項目的參與者對短期利益的考慮勝于長期，對當下的考慮勝于未來，對局部利益的考慮勝于整體。這本來就不是一種好現(xiàn)象，如果在這種極端上再轉(zhuǎn)折走上另一個方向的極端，比如股東利益最大化，更不是一種良性現(xiàn)象。

其二，過往近30年，眾所周知，萬科追求行業(yè)合理利潤率，并導入了一整套財務模式和商業(yè)模式，形成一些發(fā)展與治理的底線，這些底線在股東利益至上后被擊穿或者說蕩然無存，幾率是極大的。

一個健康、規(guī)范的住宅租賃市場對房價可起減壓器之效，有助于抑制恐慌性購房。我們希冀萬科帶領行業(yè)積極探路闖出一條新道。我們也擔心，規(guī)模依然是當下房企銷售額與利潤的第一重要因素，萬科負重的大股東多取的做法，可能會扭曲公司的優(yōu)秀基因與奮斗者的文化，進而影響到產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務水平。

尤其是，用功利去解決功利，這是一種冒險。我們有必要，奉上2014諾貝爾經(jīng)濟學獎得主梯若爾說的一個冷笑話：“經(jīng)濟學家預設公司治理的首要目標是股東回報最大化，許多政治家、管理者、咨詢顧問和學者反對這種狹隘的正統(tǒng)觀點?！?/span>

用功利去解決功利，非萬科新的獨有現(xiàn)象。所有房企都要檢視自身，商業(yè)不止是只有股東利害，而沒有對產(chǎn)品、對客戶與對員工的初心。